Ask Me Anything: Product Management Выпуск 0.0.1

В пилотный выпуск AMA (Ask Me Anything: Product Management)* я пригласил 2 экспертов:

• Адмет Акхтер (product manager в SimpleTexting);
• Александра Клименко (со-основатель SoftSkills Lab).
  

которые работают действующими продактами и преподами в школе IT - менеджмента ProductLive (ловите скидку 45% на курсы по  промокоду RUSPM) и которые ответят ваши вопросы, касаемые управления продуктами, собранные ранее.

Была ли практика работы в компании с микросервисной программой, где на каждом модуле свой продакт? Как проводили приоритеризацию по кроссмодульным задачам?

Александра Клименко: Был продукт (даже несколько), состоявший из нескольких модулей. На каждом модуле — своя команда, и какое-то время были разные оунеры продукта (не все кстати были продакт-менеджерами из них).

Возникла проблема – как повысить приоритет задачи у другой команды, если без нее не можешь свое сделать?

Сначала просто «торговались» друг с другом. Я приходила к оунеру из другой команды, говорила «мне от тебя нужна такая-то доработка». Мне отвечали «окей, можем сделать в следующий спринт, если вы наконец сделаете для нас то-то».

Или менялись «ты мне доработку, я тебе несколько часов моих тестировщиков». Но не всегда получалось договориться + много времени на это тратилось. 

Пробовали разделить задачу «договориться» со стейкхолдерами, просить их подключать сразу все те команды, которые явно нужны. Но это вообще не работало, бизнес воспринимал это прямо как саботаж и чуть ли не размахивал некими «административными мерами».

В результате мы пришли к универсальному скорингу задач:

1. Собрали некоторый единый комитет из оунеров модулей  и стейкхолдеров. Определили верхнеуровнево задачи и приоритеты без учета сложности разработки. 
2. Затем с командами оценили работы по этим задачам, и оценку сразу перевели примерно в деньги (это грубо можно сделать, когда известна средняя стоимость часа команды и сколько часов хотим потратить).
3. Еще у каждой команды был «банк ресурсов» — примерный подсчет человеко-часов работы команды в квартал, переведенный в деньги. Так мы следили, чтобы не перегрузить какую-то команду задачами, пока другим нечего делать. 

4. Проскорили задачи практически по ROI. Учли ограничения банка ресурсов, что-то оставили на следующий квартал, хотя задача и была выгодной, просто не умещалась.

Приоритет задач мы, кстати, тоже оценивали в деньгах. Задачи по добавлению фич должны были положительно сказаться на продажах, а по улучшению (например, увеличение точности сбора параметров) — на удержании клиентов.

Все это держалось в одном монстро-экселе. Так здорово работало, на самом деле, что когда в итоге 3 команды из 4-х остались на мне и я могла бы управлять разработкой как хотела, мы продолжали именно так оценивать задачи.

Сейчас я в такой ситуации предложила бы любой способ скоринга, главное соблюдать следующее:

• учитывается ценность задачи (например в выручке, а может в чем-то еще);
• учитывается capacity команды и трудозатраты;
• способ определения ценности прозрачный — нам помогало, что стейкхолдеры не участвовали в разработке и со своей стороны оценивали все задачи единым.

Правда ли, что если ты управляешь продуктом, тебе легче потом создать свой? Или это разные вещи и одно на другое никак не влияет?

Адмет Акхтер:  Как раз совпало, что карьеру продакта я начал именно в стартапе, благодаря чему удалось поучаствовать на разного рода шоу для стартапов, инкубаторах и акселераторах.

И самое важное наблюдение – во всех этих программах учат именно тому, что входит в базовый набор навыков хорошего менеджера продукта: рисовать канвасы, мыслить гипотезами, составлять бэклог, исследовать аудиторию и прочее. 

Также если рассмотреть наиболее частые причины провала стартапов, то можно понять, что у них попросту не было продуктового подхода в разработке.

То есть, какие-то ребята просто поверили в идею, собрали какие-то инвестиции и уперлись в тупик, не желая признавать действительность и проверять свою ценность на деле. Поэтому имея за плечами продуктовый бэкграунд, есть хороший шанс избежать подобных фэйлов. 

Будет ли легче при создании продукта? Определенно. Однако, это не значит, что менеджер продукта будет хорошим стартапером.

Ведь тут еще важно иметь другие навыки: умение рисковать, считать деньги, привлекать инвестиции, питчить идеи, вдохновлять людей на подвиги. В большинстве организаций такого уровня свободы продакту не дают. А стартапер может рассчитывать только на себя, свои мозги и руки. 

Кстати, по опыту скажу, что дополнительная ценность кроется в том, что за время работы продактом у вас появляется по-настоящему мощный нетворкинг из специалистов и руководителей других продуктов, что может позволить собрать правильную команду и найти первых клиентов. Ну и ваши продуктовые кейсы могут стать отличным аргументом при поиске инвестиций.

Новый формат постов Ask Me Anything или сокращенно AMA. Есть вопрос по развитию и росту продукта? Задай анонимный вопрос эксперту и получи ответ в след. выпуске!

Хочешь поделиться своим опытом и поучаствовать как эксперт в следующем AMA? Смело отправляй заявку!