Как конкурировать с МЕГАКОРПОРАЦИЕЙ
Published in 21 Mar 2022
97

Как конкурировать с МЕГАКОРПОРАЦИЕЙ

Что делать продакту, если он развивает стартап, который должен конкурировать с мегакорпорацией? Использовать её же слабые места, которые почему-то считаются... её сильными сторонами. 

1. Огромные команды = неэффективные команды. Привлечение 2+ продуктовых команд внутри корпорации для совместной работы над созданием нового продукта с новым пользовательским опытом — самая сложная задача и мегакорпорации наиболее уязвимы к таким изменениям.

Простой пример – Calendly появился потому, что команда Gmail и команда Google Calendar не работали вместе над созданием более удобных и гибких решений для своих пользователей. Почему Google не сделали Calendly? Потому что в запутанной корпоративный иерархии Google и отсутствию там свободы действий, такие предложения были отклонены руководством корпорации.

Если вы можете создать значимую ценность, плавно объединяя решения 2+ различных проблем (продуктов), у вас, как правило, будет достаточно времени, прежде чем мегакорпа: а) догадается об этом; б) спланирует это; в) начнет реализовывать подобное; г) реализует это лучше, чем вы.

2. Массовость как порок. Как только продукт мегакорпы достигает массового масштаба, давление KPI и прочих метрик часто вынуждает продакт-менеджеров отдавать предпочтение широте использования продукта и росту этих самых метрик, а не глубине его использования (решения кросс-проблем, росту вовлечения и других прокси-метрик).

Примеры – GoogleDocs и Notion. Notion отжал у Гугла существенный кусок пирога писателей именно за счет вертикального проникновения, сделав ставку на начальное позиционирование на узкой IT-аудитории. 

Google не успел вовремя распознать рост Notion – они считали, что массовость Docs это преимущество, на которое никто никогда не покусится. Как оказалось, это не так. Более того – мегакорпа до сих пор ничего не смогла предложить своим юзерам аналогов Notion, в то время как последний забрал аудиторию доксов и предложил ей даже больше, чем просто белый лист бумаги.

3. Не для профессионалов. Массовость накладывает свой отпечаток – обычно продукты мегакорпораций создаются для максимально широкой аудитории и... не рассчитаны для опытных пользователей.

Пример: Mailchimp и Intercom. Первый сервис легко справляется с функцией организации email-рассылок. Второй – делает тоже самое и ещё порядка 100 дополнительных опций, надстроек, каналов коммуникации и т.п.

Подумайте о том, чтобы позиционировать свой продукт как альтернативу существующему продукту мегакорпы, но... для более опытных пользователей. 

У такого позиционирования есть три явных преимущества: 

  1. проблема и решения уже верифицированы;
  2. пользователи легко поймут, что делает ваш продукт;
  3. а значит, с большей готовностью попробуют его.

4. Бизнес-модель как тупик. Мегакорпе бывает трудно развивать свою бизнес-модель, особенно если ее текущая модель обеспечивает высокую прибыль и масштаб.

Пример: Twitter использует рекламную бизнес-модель и ему сложно внедрить дополнительную бизнес-модель, например, функции paywalll и donate. Пока они утверждали с фин. отделом и планировали, что же делать и как расширяться, на сцену вышли Patreon и Substack.

5. Время не лечит, а убивает мегакорппу. Мегакорпы всегда “успешны”. В большинстве случаев, их успех – нарисованные цифры (часто, даже не деньги), подогнанные аккурат до поставленных ранее инвесторами или советом директоров KPI. 

И раз корпорации живут периодами отчетности и совещаний (и подготовки к ним), то всё что нужно делать тебе – развивать свой продукт с оглядкой не на временные рамки и отчеты, а на реальность в виде обратной связи с юзерами.

Данные советы в равной степени актуальны как для продактов из стартапов, так и для продакт-менеджеров, работающих в этих самых корпорациях (для минимизации их собственных рисков).

Полезные статьи по теме:

Зарегистрируйтесь для комментирования
Авторизация
Контакты Владимир Миролюбов
14 Feb 2022 • 134 views
10 Jun 2021 • 654 views
04 Sep 2020 • 19к views
Читать больше
Владимир Миролюбов