Разделяй и управляй

Подвели итоги испытательного срока директора иркутского филиала. К сожалению, кандидат его провалил. Он подавал большие надежды, динамика была положительная, по ощущениям всё было хорошо. Но систему на ощущениях не построить. Нужны чёткие показатели, которые измеряются благодаря простым фактам. Факты никогда не врут, а их учёт не требует много времени.

И вот пройдясь по фактам, мы выяснили, что кандидат не справляется с возложенными обязанностями. Также по фактам чётко определили зоны его компетенции. А т.к. в целом сотрудник толковый – мы сделали предложение остаться в компании с понижением в должности до более подходящей его сильным сторонам и ритму жизни.

Управление взял в руки мой компаньон. Но участие собственника в операционных вопросах – это плохо, это сильно тормозит компанию. Так что вакансия директора филиала в Иркутске вновь открыта.

Однако это не провал. Прежде всего, не будь у нас этого кандидата, вряд ли бы я рискнул оставить филиал в Иркутске и переехать в Екатеринбург. А нашей сети давно уже пора выходить в другие регионы. Во-вторых, мы пришли к выводу, что функционал директора надо пересмотреть и разделить между несколькими должностями.

В России принято грузить сотрудника всем, чем только можно. Чтоб каждый был и чтец, и жнец, и на дуде игрец. Мы против такого подхода. Осенью 2018го мы перешли к концепции максимально возможного разделения труда. И вот как это было.

Тогда мы искали офис-менеджера со стандартным, как его понимают в России, набором обязанностей: полный день и широкий спектр задач от ведения документооборота до консультаций клиентов. Мы предлагали зарплату на 25% выше средней по Иркутску за аналогичную работу. Но так и не смогли никого найти. Поэтому разделили функционал на три части и взяли вместо одного человека трёх.

При этом даже сейчас, 2,5 года спустя, мы платим этим трём сотрудникам примерно на 10% меньше, чем тогда были готовы платить всего одному. Хотя работы с тех пор стало втрое больше.

Сами сотрудники довольны уровнем вознаграждения за работу, т.к. каждый занимается тем, что больше нравится и не тратит на это слишком много времени.

А главное – компания стала гораздо устойчивее: найди мы одного многостаночника-универсала, мы бы очень весело развлекались каждый раз, когда такой сотрудник решил заболеть, пойти в отпуск или уволиться.

Сейчас же, если кто-то из исполнителей выбывает, его нагрузка временно распределяется между остальными, разумеется, с пропорциональным увеличением вознаграждения. А ещё существенно сократилось время на поиск новых сотрудников и ввод их в должность. Все довольны: никто не работает бесплатно, никто не перерабатывает, бизнес-процессы в компании работают в плановом режиме.

Почему мы не применили такой подход к директору филиала? Мы полагали, что топ-менеджер должен легко справляться с объединением нескольких функций. Тем более, что каждую из них он может делегировать, если ему так удобнее.

Мы исходили из собственного опыта: я более 15 лет руковожу своим делом, мой компаньон имеет предпринимательский опыт в 10 лет и 10 лет был топ-менеджером в международной фирме с миллиардными оборотами… но, похоже, не все топ-менеджеры одинаково полезны. И, видимо, подход к топ-менеджеру нужен такой же, как к любому другому наёмному сотруднику.

Мы пока не приняли это решение окончательно, но я всерьёз занялся перекраиванием оргструктуры компании. Будем посмотреть, что из этого получится. В прошлый раз получилось мегакруто.

Ещё раз подчеркну результаты такого подхода, проверенные 2,5 годами практики:

• количество персонала УВЕЛИЧИЛОСЬ НА 200%;
• затраты на персонал СНИЗИЛИСЬ на 10%;
• стабильность системы выросла на порядки.

Хотите оптимизировать свой бизнес, сделать его стабильнее и эффективнее? Пишите в личку – договоримся о времени консультации. Кстати, с 1го июня стоимость консультации вырастет на 50%, так что успевайте;)